Nezam

ارزشيابى عملكرد كاركنان تحت عناوين نظام ترفيعات، تعيين شايستگى و ارزيابى عملكرد و نظاير اينها در اغلب سازمانها و شركتهاى دولتى و خصوصى مطرح است. ارزشيابى ابزار مؤثرى در مديريت منابع انسانى است كه با انجام صحيح و منطقى آن، ضمن آنكه سازمانها با كارآيى به اهداف خود مى رسند، منافع كاركنان نيز تأمين مى گردد. در جريان ارزشيابى عملكرد، يك مدير رفتارهاى كارى كاركنان را از طريق سنجش و مقايسه آنها با معيارهاى از پيش تنظيم شده ارزيابى كرده، نتايج حاصله را ثبت مى كند و آنها را به اطلاع كاركنان سازمان مى رساند. انجام صحيح و دقيق مراحل ارزشيابى امرى نسبتاً مشكل است زيرا كار ارزشيابى مستلزم نوعى قضاوت و داورى درباره رفتار و عملكرد افراد است، بنابراين انجام ارزشيابى با كم ترين آثار سوء ضرورى است. در تعدادى از سازمانها و شركتها امر ارزشيابى جنبه ظارهى و تشريفاتى پيدا مى كند و نتايج مورد انتظار از آن حاصل نمى شود. بيشتر روشهاى معمول ارزشيابى حالت ذهنى و كيفى دارند و همين امر سبب عدم رضايت و ناخرسندى كاركنان مى گردد. در بسيارى از موارد مشاهده مى شود كه بنا به دلايل متعدد شخصى و سازمانى، معيارهاى كيفى ارزشيابى به صورت آگاهانه يا ناخود آگاه با تعصب حمايت از كاركنان است. اگر كاركنان سازمان به اين نتيجه برسند كه اعطاى ترفيعات و شايستگى و پرداخت پاداشها بر معيارهاى عملكردى استوار نبوده و بر مبناى ارزشيابى واقعى صورت نگيرد، اثرات زيان بار و مخربى بر عملكرد آنان خواهد داشت. تأثير ورود، غيبت، ترك كار و اتلاف منابع، سالانه مبالغ هنگفتى زيان به سازمانها وارد مى آورد. همچنين عملكرد ضعيف كاركنان، اثرات منفى و زيان بارى بر رهبرى و كاركنان سازمان به جاى مى گذارد. به طورى كه امروزه بخش مهمى از وقت مديران صرف تفكر درباره چگونگى اقدام در مورد افراد كم كار مى شود.

بااستفاده از نظام صحيح ارزشيابى عملكرد مى توان تا حدودى بر اين مشكلات فايق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن كمك كرد و انگيزه تلاش بيشتر را در كاركنان فراهم ساخت.

بدون ترديد انتصابات به جا و متكى بر ضوابط معين و وجود امكانات لازم براى ارتقا و پيشرفت شغلى، افزايش عملكرد كاركنان را در پى خواهد داشت. اگر ترفيعات به درستى انجام گيرد، قدم ترفيعات به درستى انجام گيرد، قدم مؤثرى در بروز استعدادهاى درونى افراد است. استفاده صحيح از نظام ترفيعات موجب مى شود تا سازمان از توانايى هاى كاركنان خود به بهترين نحو استفاده كند و كاركنان لايق و موفق را از كاركنان نالايق باز شناسد. از طرف ديگر وجود سيستم ترفيعات مى تواند موجب تشويق عملكردهاى افراد شود. اگر كاركنان متقاعد شوند كه كارآيى و عملكرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق مى دهد، نهايت ذوق و استعداد خود را بروز خواهند داد.

مديران سازمانها با ارزشيابى عملكرد كاركنان، از يك سو ضمن شناسايى نيروهاى مازاد مى توانند نسبت به جابه جايى، نقل و انتقال و خاتمه بخشيدن به خدمت آنان تصميم گيرى كنند و از سوى ديگر با شناسايى استعدادهاى نهفته كاركنان نسبت به ارتقا، ترفيع، انتصاب و اعطاى پُست هاى بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند.

ارزشيابى عملكرد همچنين محكى براى ارزيابى برنامه هاى آموزشى سازمانها محسوب مى گردد و از آن طريق مى تواند پى برد كدام يك از برنامه هاى آموزشى، اثر بخشى، قابل اعتماد و معتبر است.

ارزشيابى عملكرد همچنين محكى براى ارزيابى برنامه هاى آموزشى سازمانها محسوب مى گردد و از آن طريق مى توان پى برد كدام يك از برنامه هاى آموزشى، اثر بخش، قابل اعتماد و معتبر است.

همچنين با استفاده از ارزشيابى عملكرد كاركنان مى توان پايه يا مبنايى براى تخصيص پاداش تعيين كرد. پاداش مبتنى بر عملكرد، رضايت كاركنان با لياقت را به همراه دارد و آنها را تشويق مى كند تا در سازمان بمانند، زيرا آنها محيطى را دوست دارند كه در آن به عملكردشان پاداش داده شود.

از اهداف مهم ديگر ارزشيابى عملكرد، ارايه بازخور در مورد نتايج كار كاركنان است. بازخور لازم درباره عملكرد هر كسى بايد بلافاصله بعد از هر رويداد به وى داده شود تا نيروى لازم را براى تداوم كار فراهم كند.

شاخصهايى كه مديران براى ارزشيابى عملكرد كاركنان انتخاب مى كنند با توجه به نوع فعاليت سازمانها متفاوت است. سه دسته از شاخصهاى شناخته شده در اين زمينه كه اكثر مديران مؤسسات آنها را ملاك ارزشيابى كاركنان قرار مى دهند، شامل نتايج كار فردى، رفتارها و ويژگى هاى كاركنان است. اگر قرار باشد هدف(و نه وسليه) مورد توجه باشد، در آن صورت مديريت بايد نتيجه كار كارگر با كارمند را ارزيابى كند و از معيارهايى چون ميزان توليد، ضايعات و بهاى تمام شده هر واحد محصول استفاده كند. رفتار كاركنان از قبيل نحوه برخورد با ارباب رجوع، شيوه‌ رهبرى و يا نقشى كه هر يك از كاركنان در عملكرد گروهى و سازمان به عهده دارند،‌ به عنوان ملاك ارزيابى مديران به كار مى رود. ويژگى هاى كاركنان از قبيل نشان دادن اطمينان، هوشيارى، صميمى بودن و داشتن تجربه در كار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهايى براى ارزشيابى سطح عملكرد كاركنان مورد استفاده قرار مى گيرد.

به طور كلى بايد معيارهايى براى ارزيابى كاركنان ملاك عمل قرار گيرد كه به صورت واقعى با موقعيت يا شكست آنها در كارشان ارتباط داشته باشد. در بسيارى از سيستم هاى ارزشيابى، از معيارهاى كمى و كيفى اجتناب مى گردد و معيارهاى ذهنى ملاك عمل قرار مى گيرد. توجه به ارزيابى هاى ذهنى به تعصب و خطاهاى روانى ارزيابى كننده منجر شده، انحرافاتى از قبيل خطاى هاله اى، خطاى شبيه سازى، خصوصيات فردى ارزياب، اشتباه هايى مربوط به سخت گيرى يا آسان گيرى بيش از حد، تمايل به كانون قدرت يا مركز نفوذ و تعصبات ديگر را در پى دارد.

ملاكهايى كه براى ارزشيابى عملكرد انتخاب مى گردند، بايد با توجه به سطوح سازمانى و درجات شغلى افراد فرق مى كند. در ارزشيابى مديران و سرپرستان بايد عواملى از قبيل برنامه ريزى، سازمان دهى، هماهنگى، رهبرى، نظارت، قضاوت، تصميم گيرى در شرايط بحرانى، قوه ابتكار، ارتباطات، آگاهى از مسايل سياسى و مشاركت دادن كاركنان در تصميم گيرى مورد توجه قرار گيرد. در ارزشيابى كاركنان عادى، عواملى همچون كاردانى و مهارت، خلاقيت و نوآورى، شخصيت، مسؤوليت پذيرى، صداقت، حسن شهرت، توجه به معيارهاى اخلاقى، اعتماد به نفس، وجدان كارى، قانون گرايى و انضباط ادارى، پيشرفت و تسلط بر كار، قوه ادراك و استدلال، قدرت فراگيرى و تأثيرات آموزشهاى حين خدمت از جمله عوامل مهمى اند كه بايد به نوعى مدنظر قرار گيرند.

در گذشته يكى از وظايف مديران، ارزشيابى عملكرد زيردستان بوده است؛ زيرا او در برابر عملكرد زيردستان مسؤوليت دارد، بنابراين معقول اين است كه عملكرد آنها را ارزشيابى كند ولى گاهى اين استدلال گرفتار ضعف مى شود. مهم ترين گروه ها و منابعى كه عمل ارزشيابى كاركنان را به عهده دارند به شرح ذيل مى باشند:

حدود 95% ارزيابى عملكرد افراد رده ميانى و پايين سازمان به وسيله مديران و سرپرستان مستقيم انجام مى شود. با وجود اين، تعداد زيادى از سازمانها متوجه نقاط ضعف اين شيوه ارزشيابى شده اند. براى مثال، بسيارى از مديران اكثر كاركنان خود را واجد شرايط ويژگى هاى منحصر به فرد نمى دانند. عده اى هم صلاح نمى بينند كه سرنوشت زيردستان و كاركنان را رقم بزنند.

همكاران از جمله منابع ارزشمندى اند كه مى توانند عملكرد افراد را ارزيابى كنند. روابط متقابل باعث مى شود كه آنها ديدگاهى وسيع از عملكرد فرد به دست آورند. در واقع با ارزشيابى عمكرد توسط همكاران، به تعدادى از قضاوتهاى مستقل دست مى يابيم. جنبه هاى منفى چنين ارزيابى اين است كه شايد همكاران به دليل تعصب و روابط دوستانه اى كه با همكاران خو دارند، تمايلى نداشته باشند اين كار را انجام دهند و يا ممكن است از بيان بعضى واقعيات در خصوص همكاران خود امتناع ورزند.

اگر از كاركنان خواسته شود كه عملكرد خود را ارزيابى كنند، نتيجه كار به گونه اى مى شود كه با ارزشهايى چون گروه هاى خودكنترلى، تيمهاى كارى و تفويض اختيار سازگارى خواهد داشت. از ديدگاه كاركنان، خودسنجى از ارزش بالايى برخوردار است و باعث ايجاد انگيزه و بهبود عملكرد كاركنان مى گردد ولى گاهى اين ارزشيابى دستخوش تعصبات شديد (به نفع فرد) مى شود: گذشته از اين اغلب ارزشيابى هاى فردى با ارزشيابى هايى كه مقامات و سرپرستان به عمل مى آورند، تفاوت زيادى دارد، به سبب اين كاستى ها، احتمالاً چنين ارزشيابى هايى مناسب شرايطى است كه هدف آن تعيين ميزان پيشرفت است؛ نه اينكه بخواهند عملكرد فرا را مورد قضاوت قرار دهند.

زيردستان فرد به عنوان چهارمين منبع به حساب مى آيند كه مى توانند در مورد عملكرد مقام مافوق قضاوت كنند. زيردستان احتمالاً مى توانند اطلاعاتى دقيق و مفصلى درباره رفتار رئيس مستقيم خود ارايه كنند، زيرا اصولاً اين افراد با كسانى كه كارها را ارزشيابى مى كنند، تماسهاى پيوسته دارند. ضعف روش مزبور در اين است كه زيردستان از اين امر وحشت دارند كه با انجام هر گونه ارزشيابى نامطلوب از رئيس خود، مجبور شوند كفاره آن را بپردازند. بنابراين اگر، اين ارزشيابى ها به صورت مخفى انجام شود، دقيق تر خواهد بود.

در بسيارى از سازمانها براى ارزشيابى كاركنان از كميته هاى سنجش استفاده مى كنند. اين كميته ها معمولاً از سرپرست مستقيم كارمند و سه يا چهار سرپرست ديگر تشكيل مى شود. استفاده از اين كميته ها باعث مى شود تا از مشكلاتى از قبيل تعصبات و تعميم نظر كه در ارزيابى هاى فردى وجود دارد، كاسته شود. همچنين اين كميته ها معمولاً جهتهاى متفاوتى از عملكرد شغلى كاركنان را مورد توجه قرار مى دهند و عمل ارزشيابى به صورت همه جانبه صورت مى پذيرد.

آخرين روش ارزشيابى عملكرد كاركنان، روش جامع يا ارزسيابى همه جانهب است. در اين ارزشيابى كارهاى فرد يك دايره كامل را مى پيمايد، از تماسهايى كه او با ديگران دارد، رفتن به محل پُست و برداشتن نامه ها تا تماسهايى كه با مقامات بالاتر و همكاران برقرار مى كند. تعداد ارزياب ها مى تواند سه يا چهار نفر باشد و گاهى اين عدد به 25 نفر مى رسد، ولى در بيشتر سازمانها اين گونه اطلاعات را پنج تا ده نفر (در مورد هر كارگر يا كارمند) گرفته مى شود.

اين روش مناسب سازمانهايى است كه از تيمها يا گروه هاى كارى استفاده مى كنند، كاركنان را در مورد تصميم گيرى كيفيت جامع استفاده مى كنند. اين سازمانها با جمع آورى داده ها از همكاران، مشتريان و زيردستان، عملكرد افراد را ارزشيابى مى كنند.

با توجه به نوع فعاليت، ساختار سازمانى و نوع سبك رهبرى در سازمانها از روشهاى مختلف يا تركيبى از روشها براى ارزشيابى عملكرد كاركنان استفاده مى گردد. متداول ترين روشهاى ارزشيابى عملكرد به شرح زير است:

شايد ساده ترين روش ارزشيابى عملكرد فرد اين باشد كه شرحى از وضع و حال كارمند يا كارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملكرد گذشته وى و توصيه هايى در زمينه بهبود آن، نوشته شود.

مقصود از رويدادهاى سرنوشت ساز، آن دسته از رفتارهايى است كه در تفكيك يا تبيين عملكرد مؤثر و غير مؤثر فرد نقش اصلى را بر عهده دارند. در اينجا كليد اصلى تنها رفتارهاى ويژه اى است كه بيانگر ويژگى هاى شخصيتى فرد است. كسى كه اقدام به ارزشيابى مى كند، از رفتارهاى چشمگير شخص، فهرستى تهيه مى كند كه در آن رفتارهاى بسيار مطلوب و نقاط ضعفى كه بايد اصلاح شود، مشخص مى شوند.

اين روش يكى از قديمى ترين و متداول ترين روشهاى ارزشيابى عملكرد است. در اين روش فهرستى از عوامل مؤثر در عملكرد مانند كميت و كيفيت كار، وفادارى، صداقت، خلاقيت و غيره تهيه مى شود، آنگاه كاركنان را بر حسب هر يك از عوامل به صورت درجاتى از ارزشيابى از قبيل استثنايى، عالى، خوب، متوسط، ضعيف و بد ارزشيابى مى كنند.

اگر چه در اين روش اطلاعات جامع و كاملى به دست نمى آيد، ولى در اجراى آن وقت بسيار كمترى صرف مى شود. مزيت ديگر روش مزبور اين است كه مى توان نتيجه ها را با هم مقايسه و از نظر كمى آنها را تجزيه و تحليل كرد.

در اجراى آن روشها، عملكرد افراد با هم مقايسه مى شود. اين روش ها نسبى هستند و نتيجه ارزشيابى ها به صورت مطلق نخواهد بود. متداول ترين روشهاى مقايسه اى از اين قرارند:

در اجراى روش مبتنى بر تعيين اولويت گروهى، كسى كه مى خواهد افراد را ارزشيابى كند، فهرستى از آنها تهيه مى كند و هر كس را در گروهى خاص قرار مى دهد. مثلاً مى گويد كه آقاى الف جزو پنج نفر اول است، يا در گروه پنج نفر دوم قرار مى گيرد. هنگامى كه مديران بخواهند كاركنان و اعضاى سازمان را مورد ارزشيابى قرار دهند بايد فهرستى از همه آنها تهيه كنند. بنابراين اگر در سازمانى تنها 20 نفر كار كنند، مدير بايد چهار نفر را در گروه 20 در صد اول قرار دهد كه در نتيجه مجبور است چهار نفر را هم در گروه 20 درصد آخر بگذارد.

در اجراى روش مبتنى بر تعيين اولويت فردى، فهرستى از افراد تهيه مى كنند كه به ترتيب از بهترين آغاز و به بدترين پايان مى يابد. اگر سازمانى 30 عضو داشته باشد، در اجراى روش مزبور فرض بر اين گذاشته مى شود كه تفاوت بين اولى و دومى درست به اندازه تفاوت افرادى است كه در رديف هاى بيست و يكم و بيست و دوم قرار گرفته اند. اگر چه امكان دارد برخى از افراد نزديك هم قرار بگيرند، ولى آن به معنى هيچ نوع وابستگى نيست.

در اجراى روش مبتنى بر مقايسه زوجى، هر عضو از سازمان با عضو ديگر مقايسه مى شود كه در نتيجه عملكرد وى نسبت به ديگرى بهتر يا بدتر خواهد بود. پس از اين تمام اعضاى سازمان دو به دو با هم مقايسه مى شوند، آنگاه هنر كى از آنها نمرهاى مى گيرد كه نشان دهنده نقاط قوت آنهاست.

در اين روش، توزيع شايستگى كاركنان از نظر آمارى يك توزيع نرمال در نظر گرفته مى شود و ارزياب بايد نمرات يا درجاتى را به هر يك از زيردستانش اختصاص دهد تا نسبت هاى معين در هر منطقه يا طبقه قرار گيرد. در اين روش اكثر كاركنان داراى شايستگى متوسط بوده وافراد ديگر با درصدهاى تعيين شده در دو طرف آن قرار مى گيرند. به عنوان مثال شايستگى كاركنان ممكن است به صورت زير توزيع گردد:

در اين شيوه اگر چه اعمال نظر شخصى تا حدودى كاهش مى يابد ولى درصدهاى مساوى براى دامنه هاى متقارن منحنى مشكلاتى را در مرحله اجرا به وجود مى آورد. در حال حاضر اين روش با تغييراتى، در صنعت نفت اجرا مى گردد.

در اين روش به كارمند اين فرصت داده مى شود كه به ارزشيابى عملكرد خودش در طول يك دوره ارزشيابى بپردازد و ديدگاه هاى خود را نسبت به شغل و پيشرفت تخصصى خود در آينده ذكر كند و وظايف اصلى اش را مورد تجزيه و تحليل قرار دهد.

سازمانها به هنگام ارزشيابى عملكرد كاركنان با مسايل متعددى رو به رو مى شوند ولى اين موضوع نبايد باعث شود تا آنان در اين كار دلسرد شوند. براى حل مشكلاتى كه در اين رهگذر، پديد مى آيد راه حلهايى به شرح زير ارايه مى گردد:

همه كاركنان بايد فُرمهاى ارزشيابى را ببينند يا كاملاً از استانداردهايى كه در ارزشيابى مورد استفاده قرار مى گيرد، آگاهى داشته باشند؛

عملكرد موفقيت آميز مستلزم آن است كه فعاليتهاى بيشترى از كاركنان مورد ارزشيابى قرار گيرد. هر قدر شغل يا وظيفه اى كه شخص بر عهده دارد پيچيده تر باشد، بايد براى ارزشيابى عملكرد از شاخصهاى بيشترى استفاده كرد؛ معيارها و شاخصهاى مبهم نتيجه ارزشيابى را نامطلوب مى نماياند ومنجر به تصميم هاى گوناگون از درجه ها و خصوصيات افراد مى گردد. بايد سعى شود از معيارهاى توصيفى استفاده شود و هر كدام از خصوصيات را به دقت تعريف كرد و در صورت امكان آنها را به صورت كمى و مقدارى نشان داد.

توصيه مى شود داوران تنها در زمين هايى كه تخصص دارند افراد را مورد ارزشيابى قرار دهند. سعى شود افراد به وسيله سرپرست مستقيم يا همكارانى مورد ارزشيابى قرار گيرند كه شايستگى داورى را دارا باشند.

هر چه تعداد دفعات ارزشيابى بيشتر بوده و در زمانهاى كوتاه ترى انجام شود، از اعتبار و دقت بيشترى برخوردار است و بهتر مى تواند ملاك عمل مديران قرار گيرد. مخصوصاً افرادى كه عملكرد ضعيفى دارند انجام ارزشيابى هاى مكرر مى تواند در بهبود عملكرد آنها مؤثر باشد.

برترين كارها نيكى كردن به حضرت فاطمه سلام الله عليها و فرزندان اوست.