Farayand

تأثير برنامه ريزى استراتژيك در سازمان هاى امروزى بر كسى پوشيده نيست، برنامه ريزى استراتژيك را كوششى نظام يافته براى اجراى استراتژى هاى اصلى سازمان و به كارگيرى آن در جهت تحقق مقاصد سازمان مى دانند. برنامه ريزى استراتژيك اهداف سازمان را با توجه به رسالت آن تعيين و از طريق مطالعات محيطى و فرصتها و تهديدها و نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسايى كرده تا از اين طريق هدف هاى واقع بينانه ترى را تعيين و به اجرا در آورد. به كارگيرى برنامه ريزى استراتژيك توسط مديران مى تواند در دراز مدت ثمرات مثبتى براى سازمانها به بار آورد. در اين مقاله به اختصار فرايند برنامه ريزى استراتژى شرح داده شده است.

پيشرفت و توسعه سريع در جهان امروز و تغييرات پرشتاب محيطى، آگاهى از تحولات را ضرورى ساخته است.

امروزه ضرورت امر برنامه ريزى بر كسى پوشيده نيست. عدم اطمينان ناشى از تغييرات محيطى و كسب سود بيشتر برنامه ريزى را به صورت يك ضرورت انكار ناپذير در آورده است.

برنامه ريزى استراتژيك عوامل اساسى خطر آفرين محيطى را تكميل كرده و راه حلهايى را كه با احتمال بيشتر براى رسيدن به هدف مناسب تر است، ارايه مى دهد. به عبارتى، برنامه ريزى استراتژيك فرآيند تعيين اهداف سازمان و اتخاذ تصميم درباره طرحهاى جامع عملياتى و اجرايى براى تحقق آن اهداف است.

با وجود اهميت برنامه ريزى استراتژيك هنوز در بسيارى از سازمانها تأثير حياتى آن در رسيدن به اهداف سازمان به خوبى درك نشده و حتى در بعضى از مواقع مديران آن را يك امر تجملى و پرهزينه مى دانند. به عقيده بعضى از انديشمندان برنامه ريزى استراتژيك بيانگر قدرتِ خلاقيت مديران و ساختن آينده است. به عبارتى مديران از طريق برنامه ريزى استراتژيك به امر آينده سازى مى پردازند.

كاربرد برنامه ريزى استراتژيك همراهى ساير بخشهاى نظير P&D,MIS . توسعه منابع انسانى را مى طلبد كه بايد آن را به عنوان يك تحول در بهبود و توسعه سازمان برشمرد. پيش از آشنايى با فرآيند برنامه ريزى استراتژيك لازم است كه عناصر آن را شناخت كه اين عناصر عبارت است از تعريف، رسالت و اهداف و ... در ادامه يه بيان اين عناصر مى پردازيم.

برنامه ريزى استراتژيك در بخش دولتى تاريخى طولانى دارد.

واژه استراتژى از كلمه يونانى STRATEGO مركب از STRATOS به معناى ارتش و EGO به معناى رهبر گرفته شده است. با وجود اين، برنامه ريزى استراتژيك اساساً در بخش خصوصى توسعه يافته است. هر چند كه رويكردهاى برنامه ريزى استراتژيك در بخش خصوصى تدوين شده اند ولى مى توانند به سازمان دهى دولتى و غير انتفاعى و همچنين جوامع و ديگر نهادها كمك كنند. برنامه ريزى استراتژيك را مى توان تلاشى منظم و سازمان يافته در جهت اتخاذ تصميم و مبادرت به اقدامات بنيادين تعريف كرد كه به موجب آنها، اينكه يك سازمان چيست، چه مى كند، و چه امورى را انجام مى دهد، مشخص خواهد شد. (تعريف، OLSEN AND EADIE )

در تعريف ديگرى برنامه ريزى استراتژيك فرآيندى است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاى آن براى نيل به اهداف و رسالت بلند مدت با توجه به امكانات و محدوديت هاى درونى و بيروني. در تعريفى ديگر برنامه ريزى استراتژيك به معناى فرآيند بررسى موقعيت فعلى و مسير آينده سازمان يا جامعه، تنظيم اهداف، تدوين يك استراتژى براى تحقق آن اهداف و اندازه گيرى نتايج است. تعريف « OSBORNE & GAEBLER » و تعريف ديگر كه برنامه ريزى استراتژيك را برنامه ريزى در مورد هدفهاى بلند مدت سازمان و انتخاب فعاليت لازم براى تحقق آنها بيان مى دارد.

جا دارد در اينجا تفاوتهاى بين برنامه ريزى استراتژيك (STRATEGIC PLANNING) و برنامه ريزى تاكتيكى (TAVTICAL PLANNING) بيان شود. اگر چه بين برنامه ريزى تاكتيكى و استراتژيكى تفاوت مى گذارند اما اين تفاوت داراى مرزهاى روشن نيست، زيرا آنچه كه براى يك فرد تصميم تاكتيكى است، براى فرد ديگر ممكن است تصميم استراتژيك باشد؛ به طورى كه تفاوت يا تشخيص بين آنها يك امر نسبى است و نه مطلق. با وجود اين، بعضى از تفاوتها را به شرح زير مى توان بر شمرد:

● اصولاً برنامه ريزى تاكتيكى در سطوح ميانى و پايه سازمان انجام مى گيرد، در حالى كه برنامه ريزى استراتژيك در سطوح عالى شكل مى گيرد؛

● در برنامه ريزى تاكتيكى بيشتر بر منافع فعلى سازمان تأكيد مى شود در حالى كه در برنامه ريزى استراتژيك به منافع آتى توجه مى شود. به عبارتى ديد برنامه ريزى تاكتيكى كوتاه مدت و ديد برنامه ريزى استراتژيك بلند مدت است؛

● در برنامه ريزى تاكتيكى غالباً روشهاى كار تجربه شده و متكى به دستاوردهاى گذشته است، در حالى كه در برنامه ريزى جامع روشهاى نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مى نهند؛

● برنامه ريزى تاكتيكى بر كارآيى است، در حالى كه برنامه ريزى استراتژيك به اثر بخشى نطر دارد.

« راسل اكاف » در مورد برنامه ريزى سه ويژگى را بر مى شمرد:

1. برنامه ريزى چيزى است كه ما بيش از هر كار مى كنيم، يعنى تصميم گيرى مبتنى بر پيش بينى است.

2. برنامه ريزى هنگامى لازم است كه موقعيتى كه ما ميل داريم در آينده بدان دست يابيم، متضمن مجموعه اى از تصميماتى باشد كه متكى به يكديگرند؛ يعنى با يك نظام تصميم گيرى مواجهيم.

3. برنامه ريزى فرآيندى است كه در جهت ايجاد يك يا چند موقعيت آتى دلخواه سوق داده مى شود و به نظر مى رسد اتفاق نمى افتند مگر كارى صورت گيرد.

با توجه به موارد ذكر شده كه در برنامه ريزى استراتژيك نيز صدق مى كند، ويژگيهاى ديگرى كه مى توان براى برنامه ريزى استراتژيك برشمرد به شرح زير است؛

● تعيين چارچوبى براى برنامه ريزى و تصميم گيرى مديريت؛

● ديد دراز مدت و توجه به افقهاى دورتر سازمان:

● ايجاد پيوستگى و انسجام در عمليات و اقدامهاى سازمان در دوره هاى زمانى طولاني؛

● فراگيرى برنامه ريزى عملياتى سازمان و جهت بخشى به آنان.

دو پرسش مهمى كه سازمان در اجراى برنامه ريزى استراتژيك با آن ها مواجه است عبارتند از:

براى پاسخ به سؤال اول بايد رسالت مؤسسه تعريف شود و پرسش دوم به انتخاب و تعيين اهداف مؤسسه مربوط مى شود.

تعريف رسالت مى تواند آنقدر كلى و مبهم باشد كه حامل معناى مشخصى نبوده و يا تنها جنبه تبليغاتى عمومى داشته باشد و از ايده آل ها سخن بگويد كه مطمئناً هرگز بدانها نخواهد رسيد. به عقيده ”پيتر دراكر“ عدم وجود يك فلسفه وجودى تنها مهمترين علت شكستهاى بازرگانى است.

رسالت يا مأموريت شامل تعريف روشنى از دامنه فعلى و مورد انتظار كسب و كار در چند سال آينده است. رسالت يا مأموريت نشان دهنده نوع كسب و كارى است كه سازمان در آن فعاليت مى كند. اعضاى سازمان بدون داشتن چشم انداز موفقيت از چگونگى تحقق رسالت سازمان آگاهى نخواهند داشت. به بيان ديگر رسالت، هدف سازمان و يا اينكه چرا سازمان وظايفى را انجام مى دهد، را مشخص مى سازد.

اهداف خواسته هاى مشخص ترى مى باشند كه از مأموريت و بررسى محيطى ناشى مى شوند عناصر استراتژى مديريت رده بالاتر به اهداف پايين تر تبديل مى شوند.

در مورد اهداف ذكر اين نكته ضرورى است كه چون زمان و منابع محدود است اولويت بعدى اهداف اهميت بسيارى مى يابد در اين زمينه بايد كاملاً مصالحه (TROD OFF) مثلاً بين سوددهى و سهم بازار يا ساير اهداف روشن باشد تا مهم ترين اهداف سازمان به دست آيد.

براى طرح يك برنامه ريزى استراتژيك مى توان سه گام اساسى را در نظر گرفت و براساس آن طرح استراتژيك را برنامه ريزى و اجرا كرد. اين سه گام عبارت است از:

گام اول: موضع خود را به عنوان يك سازمان مشخص كنيم(كجاييم؟)

گام دوم: در آينده در نظر داريم چه موضعى داشته باشيم(به كجا مى رويم؟)

گام سوم‌: براى رسيدن به هدف يك رويكرد بنا كنيم و آن را به مرحله اجرا در آوريم.

ويژگى هاى گام اول: در اين مرحله 5 تا 10% وقت صرف برنامه ريزى مى شود. به عبارتى در اين گام برنامه ريزى نقش عمده اى ندارد و فقط جايگاه و وضعيت كنونى سازمان تعيين مى شود؛ در حقيقت مشخص مى گردد كه در ابتداى كار كجا مى باشيم.

ويژگى هاى گام دوم: برنامه ريزى در اين گام نقش مهمى را ايفا مى كند و 40 تا 60% وقت گروه را برنامه ريزى به خود اختصاص مى دهد. كيفيت تصميمات اين گام بر كاميابى برنامه ريزى استراتژيك تأثير بسزا دارد.

ويژگى هاى گام سوم: در اين مرحله نيز 40 تا 60% وقت گروه صرف برنامه ريزى مى شود. در خلال اين گام گروه براى تحقق چشم انداز استراتژى را تدوين مى كند. در طول اجراى گام سوم، گروه طراحى تاكتيكى را آغاز مى كند كه به تحقق طرح استراتژيك كمك خواهد كرد.

الگوى برنامه ريزى استراتژيك كه فرآيند آن مورد بررسى قرار مى گيرد، داراى 8 مرحله است واين الگو نسبت به الگوهاى ديگر فهرست مناسبى از مواردى را تهيه كرده است كه ارايه يك برنامه ريزى استراتژيك را ممكن مى سازد. (الگوي(BRYSON مراحل فرآيند مورد نظر برايسون عبارت است از:

1. آغاز فرآيند برنامه ريزى استراتژيك و حصول توافق درباره آن.

6. شناسايى مسايل استراتژيك كه سازمان با آنها مواجه است؛

7. تنظيم استراتژى هاى براى مديريت مسايل استراتژيك؛

اين هشت مرحله بايد به اجرا، نتيجه گيرى و ارزيابى منتهى گردد. بايد توجه داشت كه نتيجه گيرى و ارزشيابى در هر مرحله از فرآيند انجام پذيرد.

مرحله اول، آغاز فرآيند برنامه ريزى استراتژيك و حصول توافق بر سر آن: هدف از اين مرحله گفت و گو و جلب حمايت تصميم گيرندگان كليدى و رهبران فكرى به منظور موفقيت برنامه ريزى در سازمان است. توافق به دست آمده بايد كوششها، مراحل مرجع در طول فرآيند، شكل و زمانبندى گزارشها و نقش و وظايف اعضا را در برگيرد.

مرحله دوم، تعيين و شناسايى دستور سازماني: دستورهاى رسمى و غير رسمى كه بر عهده سازمان گذارده مى شود بايدهايى مى باشند كه سازمان با آنها روبه روست. سازمانهاى معمولى دقيقاً مى دانند كه موظف و مكلفند كه چه كارهايى را انجام دهند و چه كارهايى را انجام ندهند.

مرحله سوم: روشن ساختن رسالت و ارزشهاى سازمان: در اين مرحله تعيين مأموريت سازمان و يا به عبارت ديگر علت وجودى سازمان مشخص مى شود.

تعيين هدف مى تواند مقدار قابل توجهى از تضادهاى غير ضرورى در سازمان را از بين ببرد و به آسان ساختن مذاكرات و بهره ورى فعاليت ها كمك كند. موافقت بر سر اهداف، زمينه هايى را معين مى كند كه سازمان در آنها با رقابت مواجه خواهد شد. همچنين سازمان پيش از تدوين شرح رسالت خود بايد تجزيه و تحليلى از ذى علاقگان به عمل بياورد. ذى علاقه، فرد، گروه يا سازمانى است كه مى تواند بر منابع و يا بر روند سازمان تأثير گذارد. به عنوان مثال از ذى علاقگان دولت بايد به شهروندان، ماليت دهندگان، اتحاديه ها، گروههاى ذى نفوذ و احزاب و از ذى علاقگان يك سازمان غير انتفاعى مى توان به ارباب رجوع، كاركنان و تأمين كنندگان منابع مالى اشاره كرد.

مرحله چهارم، ارزيابى محيط خارجي: تيم برنامه ريزى بايد بتواند فرصتها و تهديدها را به خوبى شناسايى و تعيين كند. مطالعه محيط خارجى و ارزيابى آن به اين دليل انجام مى پذيرد كه ما از فضايى آگاهى يابيم كه مى خواهيم در آن تلاش كنيم. يقيناً اگر محيط ثابت باشد، موضوع تأثيرات محيطى چندان مهم نيست اما امروزه تغيير به عنوان يك واقعيت انكار ناپذير تلقى مى شود و به همين دليل شناخت عوامل تأثيرگذار خارجى مهم است. هدف اصلى در اين مرحله شناخت فرصتها و تهديدهاست. هر موقعيتى كه به حركت و پيشرفت سازمان كمك كند فرصت ناميده مى شود و اگر مانع ايجاد كند بايد آن را تهديد نام نهاد.

مرحله پنجم، ارزيابيمحيط داخلي: اكثر سازمانها اطلاعات بسيارى در مورد دروندادهاى خود دارند اما در مورد استراتژى جارى خود چه به صورت كلى و چه بر مبناى كاركرد نظر مشخصى ندارند. براى شناخت محيط داخلى سازمان بايد از مزيت استراتژيك آن آگاه بود و تحليل و توسعه، منابع و كاركنان و سيستم هاى اطلاعات مديريت سازمان آزمون مى گردد تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايى شود.

مرحله ششم، شناسايى مسايل استراتژيك سازمان: مسايل و موضوع هاى استراتژيك بايد در نتيجه فعاليت بررسى محيطى ظاهر شوند. اين موضوعها بايد با نقاط ضعف داخل سازمان، تهديدات خارج سازمان و يا فرصتهاى آينده سازمان مدنظر قرار گيرند. ممكن است سازمان خدمات و رويكردهاى جديدى در ارايه خدمات، پيشنهاد كند. موضوع هاى استراتژيك بايد به نوعى موضوع هاى روزمره جدا شوند و فهرست آنها به عنوان تشكيل دهنده مبانى استراتژى هايى به كار گرفته شود كه بايد تنظيم و اجرا گردند.

همچنين بايد توجه داشت مسايل استراتژيك متضمن تعارضهاى گوناگون است. اين تعارضها در رابطه با اهداف(چه)، ابزار(چگونه)، فلسفه(چرا)، موقعيت(كجا) زمان (چه وقت) و گروه هايى مطرح مى شوند كه به دليل استفاده از راه هاى مختلف، زيان ديده يا سود مى برند. (چه كسي) در جهت شناسايى و حل مسايل به شكل كارساز، بايد سازمان براى برخورد با اختلاف نظرهاى اجتناب ناپذير آماده باشد. يك مسأله استراتژيك بايد شامل سه عامل باشد.

نخست بايد مسأله مورد نظر به اختصار بيان شود، دوم، بايد عواملى كه مسأله مورد نظر را به يك موضوع خط مشى بنيادى تبديل مى كنند، فهرست شوند. سرانجام، بايد تيم برنامه ريزى پيامهاى ناشى از نارسايى برخورد با مسايل استراتژيك را مشخص سازد.

مرحله هفتم، تدوين استراتژى ها، براى مديريت مسايل: تنظيم و تدوين استراتژى كه گاهى طرح اجرايى ناميده مى شود، مرحله اى است كه در آن موضوعهاى استراتژيك استنتاج شده از مراحل قبلى، به صورت اجرايى در مى آيند. در اين مرحله استراتژى هايى براى تحقيق اهداف عينى منتخب تنظيم مى شوند و مى توان در عمل آنها را طرحهاى اجرايى كه نشان دهنده مراحل اصلى، پاسخگويى ها، ضرب الاجل ها و منابع مورد نياز جهت تحقيق اهداف عينى مى باشند، دانست.

يك استراتژى كارساز بايد با چند معيار مطابقت داشته باشد، بايد از نظر فنى قابل اجرا و از نظر سياسى مورد قبول ذى علاقگان كليدى بوده، با فلسفه و ارزشهاى محورى سازمان هماهنگ باشد. افزون بر اين، استراتژى كارساز بايد مسايل اخلاقى، معنوى و قانونى را نيز رعايت كند.

1. يكى از مزاياى برنامه ريزى استراتژيك هادى بودن آن است. اين نوع برنامه ريزى جهت و مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و به عنوان راهنماى سازمان عمل مى كند.

2. جهت گيرى آينده، اولويت ها را مشخص مى سازد و تصميمهاى امروز را در پرتو پيامدهاى آينده اتخاذ مى كند.

3. برنامه ريزى استراتژيك نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاى عملياتى سازمان را انجام مى دهد و اقدامات واحدهاى مختلف را در يك مسير جهت مى بخشد.

4. با اوضاع و شرايطى كه به سرعت دست خوش تغيير مى شوند 7 به روش كارساز برخورد كرده و كار تيمى و تخصصى كارشناسى ايجاد مى كند.

5. برنامه ريزى استراتژيك بانگرش بلند مدت، به پيش بينى آينده مى پردازد و از اين رو اطلاعاتى را در خود دارد كه براى اقدامات دراز مدتِ مديران مفيد است.

6. برنامه ريزى و مديريت استراتژيك خواهان بينش استراتژيك در سراسر واحدهاى سازمانى، و از جمله همه سيستم هاى ادارى است و به جاى اينكه عملى مكانيكى باشد، نقش محورى افراد، گروه ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسميت مى شناسد.

با وجود مزاياى برشمرده شده برنامه ريزى استراتژيك بسيارى از صاحب نظران نيز برنامه ريزى استراتژيك را ناكارا و گاهى اوقات زايد دانسته و محدوديتهايى را در جهت كاربرد آن بيان مى دارند كه عبارت است از:

1. بالا بودن هزينه هايى كه جهت امر برنامه ريزى نياز است و اغلب سازمانهاى كوچك امكان استفاده از آن را پيدا نمى كنند؛

2. از نظر زمانى اين نوع برنامه ريزى نياز به زمانى طولانى دارد. سازمانها براى برنامه ريزى بايد مدت زمان زيادى وقت صرف كرده و مراحل مختلف اين فرآيند را پشت سر نهند تا سيستم برنامه ريزى استراتژيك بتواند شروع به كار كند.

3. فرآيند برنامه ريزى استراتژيك بيش از آنچه هست يا مى تواند باشد منطقى و تحليلى ارايه شده است. طرح آن بيش از اندازه ذهنى است و نمى تواند پويايى هاى سياسى ـ اجتماعى كار را در هر سازمان لحاظ كند؛

4. تصميم گيرى در مورد مأموريت و اهداف همواره ساده نيست و ممكن است معنايى نداشته باشد؛

5. برنامه ريزى استراتژيكى از نظر تخصصى نياز به نيروى انسانى متخصص دارد كه در دسترس همه سازمانها نيست؛

6. عدم دسترسى سازمانها براى رسيدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محيط، تحولات و رويدادهاى كلان محيطي؛

7. عدم آشنايى مديران با مباحث مديريت استراتژيك و برنامه ريزى استراتژيك و عدم اعتماد آنها به برنامه ريزى استراتژيك.

هر چند كه برنامه ريزى استراتژيك داراى محدوديتها و بعضى تنگناهايى است ولى كاربرد صحيح آن توسط مديران متفكر مى تواند نتايج مثبتى به بار آورد. به عقيده ”آلفرد مارشال“ اقتصاددان مشهور انگليسى اگر تمامى سرمايه ها، ابزار تكنيكى و مسايل موجود فنى در جهان به يك باره دست خوش تباهى شود ولى دانايى مديران در رده استراتژيك باشد، در مدت كوتاهى جامعه پويا و شكوفا مى گردد. بنابراين، در راه اجراى برنامه ريزى استراتژيك كاربرد آموزشهاى لازم در اين زمينه براى مديران ضرورى است. برنامه ريزى استراتژيك كاربرد آموزشهاى لازم در اين زمينه براى مديران ضرورى است.

برنامه ريزى استراتژيك ديدگاه استراتژيك را در سازمان تقويت مى كند و سبب مى شود كه اعضا در محدوده زمان حال باقى نمانند و به افقهاى دوردست توجه كنند. به كارگيرى برنامه ريزى استراتژيك سبب مى شود كه بينش مشتركى در بين اعضا سازمان به وجود آيد. در اجراى برنامه ريزى استراتژيك بايد فرهنگ سازمان و شرايط فرهنگى محيط نيز توجه كافى مبذول داشت. به طور مثال، در جامعه اى كه تقدير گرايى بينش غالب مردم است، استفاده از فرآيند برنامه ريزى استراتژيك مشكلات و معضلاتى را براى جامعه و سازمهانها به وجود مى آورد. مديريت، برنامه ريزى استراتژيك را به عنوان يك وسيله مى بينيد و نه يك هدف، بنابراين، سازمانها بايد برنامه ريزى استراتژيك را گامى در جهت رسيدن به اهداف خود تلقى كنند. »